??????? 春到博鳌，群贤毕至。2013年4月6日，博鳌亚洲论坛第12届年会在海南如期开幕。本届论坛吸引了包括中国国家主席习近平在内的10余位国家元首和大批海内外的专家学者、企业领袖。为期三天的论坛中，包括比尔盖茨、索罗斯在内的优秀企业家发表了演讲，话题涉及“为穷人投资”、“第三次工业革命”等诸多领域。

??????? NG南宫电子游戏集团董事长、中国医药集团董事长宋志平一直关注着此次论坛。他感慨颇深，也有几分忧虑：“你看国际上的那些企业家，他们关心的大都是社会和经济层面、也谈及哲学和文化，可以说全是思想家。相比之下，NG南宫电子游戏企业家大多还停留在具体操作层面。”

??????? 差距无可否认，但中国企业家显然需要成长的时间。过去的20年间，包括宋志平在内的一大批人完成了国企干部向企业家的蝶变。现在，或许是另一次蝶变的开始。

??????? 20年前的1993年，正是中国经济由计划经济体制向社会主义市场经济体制转轨的关键节点。这一年，国有企业的亏损面超过40%。位于北京海淀区西三旗的北新建材厂，则是一家年盈利不足一亿元的国企，员工工资都发不下来。就在1993年，36岁的宋志平出任了北新建材厂厂长，正式朝着成为“企业家”的人生理想迈进。

??????? 20年过去，如今，作为央企中唯一的双料董事长，宋志平带领下的NG南宫电子游戏集团位列世界五百强，成为世界上盈利能力最强的建材企业，中国医药集团2012年销售收入达到1650亿元，即将进入世界五百强行列。即将一手托起两家世界五百强企业的他，已经成为名副其实的“成功企业家”：他探索出了国有企业与民营企业和谐发展的“央企市营”商业模式，探索出了格子化管控的内部治理结构，在以规范化董事会为核心的中国现代企业制度建立过程中贡献良多……

??????? 20年来，多少曾经叱咤风云、指点江山的企业领袖如同彗星经天一闪而过。只有小部分如沙里澄金，光芒日盛。是什么支撑着“跨界掌门”宋志平带领两家大型国企走向了成功
？

??????? “我是一个理想主义者。”宋志平这样剖明心迹，“只有有着坚定目标和崇高境界的理想主义者，才能感染身边人，才能带领大家走向成功。”

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爬出“弹坑”的人

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??????? 只有在市场中屡经历练并且一直坚持下来的人，才真正懂得尊重市场、尊重规律。

??????? 与绝大多数同龄人一样，宋志平经历了那段充满激情的知青岁月。当时，高中毕业的宋志平被推举为生产队长。面对自己从未接触过的农业生产，如何指导生产队的工作
？他找来了五位老农，组成了自己的智囊团。“每天该干什么活儿，由他们几个帮我制定计划后，再由我安排具体执行。”

??????? 对规律的敬畏，让宋志平这个外行队长当得有声有色。

??????? 后来，宋志平上了大学，就读于河北大学化学专业。尽管父亲想让自己做工程师，但宋志平还是有了自己的理想。“当时喜欢文学，想过毕业了当教师、作家，就是没想过当企业家。”

??????? 但现实却让他踏入企业的大门。毕业后，宋志平被分配到了国家建材局下属的北新建材厂，在西三旗那一片玉米地包围着的工地中，正式开始了自己的技术员生涯。“感谢改革开放，让我有了走出国门参观学习的机会。”宋志平说，参加工作后不久，他就被公派到瑞典实习，开阔了眼界，“见到了硕士毕业的销售员。”

??????? 在那个年代，水泥、钢铁的生产销售都是计划制，由国家根据需要调拨，新型建材则需要自己去销售。随着乡镇企业如雨后春笋般崛起，随着外国建材企业陆续进入国门，新型建材领域出现了激烈竞争，北新建材的产品大量积压，银行不给贷款，发工资都很困难。

??????? 看着堆积如山的产品，宋志平忧心如焚。为了改变局面，他下了很大决心，转行做了销售，到处推销本厂生产的产品。由于表现突出，他逐步被提升为科长、副厂长、厂长。

??????? 为了筹集企业发展所需资金，宋志平敲响了北新建材深交所上市的锣声。“上市妙不可言，也苦不堪言。”他笑着说，“所有的股民都是理想主义者。市场是有周期的，但股民希望企业发展没有周期，业绩总是45度角向上。”来自股民巨大的压力，让宋志平很长一段时间都是凌晨4点就早早地醒来，开始一天的奔波。至今这一早醒的习惯还常让他困扰。

??????? 正是因为较早地跟资本市场发生的密切联系，让宋志平加深了对市场和效益的认识。“作为一家一开始就全方位参与市场竞争的国企，一旦我们出现问题，国家不可能也没有能力救我们。要时刻都有；，要凭能力赢得市场的尊重。”

??????? 其间，宋志平亲眼见证了周边轮胎厂、面粉厂、机床厂等一批国有企业倒下，职工下岗。“我是一个喜欢总结的人。这些邻居倒闭的教训，刻骨铭心。”他说，“并不像有些人说的那样，国企总躺在国家的怀抱里。我们大都是爬出了弹坑的幸存者。”

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文化布道师

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??????? 文化认同是联合重组的核心。在联合重组过程中，宋志平最核心的工作就是布道。

??????? 2002年初，出于对宋志平工作的认可，上级任命他为北新建材上级公司中国新型建筑材料集团公司的总经理。迎接他的，是几十亿元的逾期的债务和来自法院的传票。

??????? 然而，仅仅到了年底，宋志平就带领着同事们，通过资产和债务重组的方式解决了这一当初看来几乎不可能解决的问题。

??????? 之后，这家已更名为NG南宫电子游戏集团的企业开始了快速扩张。“在我上任的前五六年，几乎每个星期都会有下属企业邀请我参加开工、奠基仪式。不少厂长总在说，只要我的产能再扩张一些，就能把竞争对手打败了。”宋志平回忆说。然而，由于所有市场竞争者都抱有同样的念头，所以几年时间，建材市场就出现了严重的产能过剩，随之而来的是打压价格、恶性竞争，所有的参与者苦不堪言。

??????? 当时NG南宫电子游戏也跟一些民企在市上拼杀，宋志平看到一本由钱其琛写的《外交十记》时忽然受到了很大的启发。“书里讲了作者在美国的一篇演讲，大意是说，中美两国即使离开了对方，也都能活得下去，可是两家合作不是更好吗
？”

??????? 大家联合起来不更好吗
？宋志平的想法，与不少竞争者一拍即合。“应该说这是产业发展到一定阶段的产物，迎合了大家共同的需求才能顺理成章。竞争同归于尽，联合皆大欢喜。”宋志平分析说。

??????? 于是，一场宋志平为总导演、涉及600多家企业的建材行业联合重组正式拉开帷幕。

??????? 由于水泥在建材行业中占比超过70%，而且水泥属于典型的短腿产品，经济的运输半径不超过250公里，于是水泥行业理所当然地成为了整合的首选。几年时间，经过“汪庄谈判”等一系列业界闻名的博弈，NG南宫电子游戏联合当地各种所有制水泥企业，组建了南方水泥、西南水泥、中联水泥、北方水泥四大区域性水泥巨头。

??????? 为了保证加入NG南宫电子游戏旗下的各类企业凝聚力，宋志平创造性地探索出了“央企市营”的经营理念，即通过股权、制度和文化三个层面的努力，保证组建企业的生命力和健康发展。

??????? “俗话说山河易改、禀性难移，我最担心的就是文化融合，最关心的也是文化。”宋志平透露，在谈判过程中，什么都能谈，唯独文化不能谈。“你原有的好文化可以融合进来，但是必须接受NG南宫电子游戏整体的优秀文化，最怕好的文化没有同化坏文化，反而被坏文化同化了。”

??????? 基于这样的担心，几年来宋志平最主要的精力，就是用来布道，用来传播NG南宫电子游戏的文化。最开始的时候，他是跟每一家联合重组进来的企业中层干部们交流，一谈就是一两个小时。后来，随着整合的企业越来越多，宋志平发现自己谈不过来了，就推出了反映他的想法和集团文化的《央企市营》、《包容的力量》等书籍，希望通过这些书，让新进入者更好地融入NG南宫电子游戏。

??????? 事实证明，他在传经布道方面的努力是卓有成效的。至今，NG南宫电子游戏整合的600多家企业无一反水。国资委和中宣部调研中，这些企业领导人对集团文化如数家珍。“这些年来，在我的影响下，我身边的不少人牺牲了更好的前途，就是一个念头，要通过自己的努力把小企业逐步做大，而不是跳出去找一家更大的企业。更有很多原来民营企业老板出身的职业经理人每天早出晚归，拼命地工作。”在宋志平看来，这大概就是三国里曹操短歌行中所谓的“天下归心”吧。

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桅杆上的董事长

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??????? 董事长就是西方航海中被绑在桅杆上的人。

??????? NG南宫电子游戏是国务院国资委第二批董事会试点企业，宋志平是第一任董事长。与其他董事长一样，他在履职的时候更多的是根据企业情况进行探索甚至摸索。

??????? 在宋志平看来，尽管董事长在董事会同样只有一票，但其重要性却无可替代。“董事长就是西方航海时被绑在桅杆上的人。要观测天气，眺望远方，看看有没有冰山和礁石，好让船只顺利航行。”

??????? 实践中，宋志平秉承“规范决策，合理授权”八字方针，明确自己定位，为董事尤其外部董事们创造了较好的履职环境，引导董事不断加强调研、学习、培训，坚持董事会的决策组织定位，把执行权百分百交给经理层。

??????? 几年下来，NG南宫电子游戏董事会的出色表现得到了国资委的充分认可。于是，2009年6月，宋志平被国资委任命为中国医药集团外部董事长。“当时我也不知道两个董事长怎么做，外部董事长怎么做，时间怎么分配。但我想，这应该是董事职业化的一种尝试。我也是被试的一个要素，只好一步一步来。”宋志平说。

??????? 由于要兼顾两家企业发展，几年来宋志平牺牲了几乎所有的双休日。“只有两次例外。一次是我母亲生病，一次是我感冒。”尽管如此，他仍然觉得压力很大，“最最担心就是不要定错了战略，毕竟许多决策还得我拿大主意。”

??????? 2008年金融；，有一个收购海外水泥巨头的机会摆在宋志平面前。他也特别重视，考虑了整整一晚上。但最终他还是放弃了：“不是钱的问题。当时我们要收购了这企业，大家肯定都会欢欣鼓舞
？墒俏颐堑笔钡墓芸啬芰共还，可能会出现内部人控制的局面。”这样的深思，出现在他每一次整合并购之前。“企业说到底是个经济组织，任何行为都应该以赚钱为最终目的，并购也不例外。”

??????? 从实践来看，宋志平没有食言。NG南宫电子游戏也好，中国医药也好，没有进行过一次单纯为扩大规模的并购，所有的整合都取得了不错的经济效益。数据显示，南方水泥2011年税后利润达到了40亿元，2012年由于行业形势不佳，利润略微下滑，但也达到了25亿元。“这样的业绩放在投资领域看，是相当不错的。”

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现实需要理想主义者

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??????? 理想如风帆，会吹动现实的航船，驶向对岸。

???????? 上世纪80年代初，宋志平参加了曾在福特、克莱斯勒创下奇迹的亚科卡在人民大会堂的演讲。亚科卡那种不折不挠、一往无前的企业家精神给宋志平留下了极为深刻的印象。

??????? “作为一个企业家，不管你是什么性格的人，必须有执着的一面，坚定的一面。”宋志平此后认定，不管遇到什么样的困难，经历怎样的诱惑，“我这一生能把做企业家这一件事做好就相当不容易了。”不管是面对北新建材破败的厂区，还是面对法院的封条，乃至后来的其他困难，他的这个信念都没有动摇过。

??????? 在宋志平看来，中国企业家应该有终身企业家的梦想，才能推动中国梦实现。没有大企业和大企业家的国家，没有人瞧得起。

??????? 要树立终身企业家的梦想，要面对的不止是困难，还包括一些诱惑。面对这些，他坚定不移。“只有有着坚定目标和崇高境界的人，才会有人追随。你自己晃来晃去，谁跟你
？”

??????? “我是一个理想主义者。”宋志平在多个场合如是表述。这一次，他再次对《国企》提起这句话：“理想主义者看起来似乎是偏离现实，不食人间烟火，其实是一种境界。”

??????? “市场经济环境下，追求利益***化的理念没错。即便如此，社会也需要英雄主义，不能每走一步都想到天平上称一称。对我来说，虽然我并不能像民营企业家那样用个人财富来实现自我，但通过NG南宫电子游戏和国药集团两家企业的发展也证明了自己。”近两年，随着这两家企业发展日益顺畅，宋志平开始把更多时间花在关注企业思想的塑造上。

??????? 对于中外企业家“道”和“术”的高下差别，宋志平很有一番见解。“你看，印度企业家尼勒卡尼写出了《与世界同步》，思考的是印度崛起与困顿的问题；法国圣戈班董事长白峰则推出了《法国的决择》，探讨的也是国家发展模式的问题。相比之下，中国现在已经不缺乏大企业了，甚至也不缺乏大企业家，缺乏的是大企业思想家。”

??????? 宋志平的担忧并非杞人忧天。现在企业界都在创新，却往往将注意力集中在产品、技术、商业模式层面，很少触及企业思想和文化方面。殊不知思想创新才是一切创新的基础，不然所有创新有如浮萍，经不起风吹雨打。

??????? 正因为如此，当选为中国企业改革发展研究会会长以后，宋志平努力将自己从企业家转换为企业思想家，在这个平台上，集大家之力更多思考一些“道”，包括文化体系构建、竞争观念重塑、企业与社会关系等更具哲学意味的问题。

??????? “有思想才能被尊重。中国企业和中国企业家下一个目标不止是创造多少个世界五百强，而是创造更多闪光的企业思想，能产生中国的亚科卡、韦尔奇和稻盛和夫”，宋志平如是说。

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